Ce que vous vivez
Le sujet est à l'ordre du jour depuis six mois. Chacun a un avis : le directeur commercial veut y aller, la DAF s'inquiète, la DSI a fait une démo, le DRH parle des salariés. À la fin de chaque réunion, on décide d'en reparler. Pendant ce temps, dans les services, l'IA est déjà là, sans règle, et vous le savez.
Ce n'est pas un manque d'intérêt. C'est qu'on ne sait pas comment décider une chose qu'on ne comprend pas entièrement, et que personne autour de la table ne veut être celui qui a tranché de travers.
Ce qui se passe vraiment
La décision à prendre n'est pas technique. Elle porte sur quatre choses que n'importe quel comité de direction sait décider : à quoi sert l'IA chez nous, en une phrase ; ce qu'on n'y met jamais ; ce que chacun a le droit d'essayer sans demander ; à quelle cadence on regarde et qui en répond. Le choix des outils, lui, se délègue. Un comité qui attend de comprendre les modèles pour trancher ces quatre points attendra toujours.
Il y a aussi ce qui ne se dit pas en réunion : la peur de se faire dépasser, le directeur qui a déjà décidé dans son coin, le projet pilote qui traîne et que personne n'ose arrêter. Tant que ces choses restent des non-dits, le comité tourne.
Ce qu'on fait ensemble
Un séminaire de direction d'un jour et demi à deux jours. Trois semaines avant, un entretien individuel et confidentiel avec chaque membre : c'est là que sortent les vraies questions. Le premier jour, la restitution anonyme et le diagnostic partagé, puis le cap, avec le Futur Désiré. Le second jour, trois chantiers au plus, un pilote chacun, un objectif à quatre-vingt-dix jours, et des engagements datés.
Facilité par quelqu'un qui n'a pas d'enjeu politique dans la salle, parce que le directeur général ne peut pas être juge et partie. En Normandie, dans un lieu à moins de deux heures de Paris, ou chez vous. Facilitation à partir de 4 500 € HT, hors lieu et restauration.
À quoi ça ressemble à quatre-vingt-dix jours
Une phrase que tout le monde peut réciter. Trois chantiers qui avancent, avec un nom sur chacun. Un point à quinze jours qui a eu lieu, un bilan à quatre-vingt-dix jours fixé avant de quitter la salle. Et un ordre du jour où l'IA n'est plus « à discuter » mais « à suivre ».
Ce qui change
Quatre décisions, pas plus
Le cap, les lignes rouges, le droit d'essayer, le rythme. Le reste se délègue.
Les non-dits, avant
Des entretiens individuels confidentiels, trois semaines avant. Restitués anonymement.
Des engagements datés
Trois chantiers, un pilote chacun, quatre-vingt-dix jours, et le suivi fixé avant de partir.
Vos questions
Ce qu'on nous demande sur ce sujet, et ce qu'on répond.
Pourquoi un comité de direction n'arrive-t-il pas à décider sur l'IA ?
Parce qu'il croit que la décision est technique et attend de comprendre. Elle ne l'est pas : elle porte sur le cap, les lignes rouges, le droit d'essayer et le rythme. Et parce que les non-dits, peur de se faire dépasser, projet qui traîne, restent des non-dits.
Combien de temps pour décider ?
Un jour et demi à deux jours de séminaire, précédés d'entretiens individuels trois semaines avant. Le comité repart avec un cap, trois chantiers, des engagements datés et un suivi à quinze et quatre-vingt-dix jours.
Pourquoi ne pas animer le séminaire nous-mêmes ?
Parce que le directeur général ne peut pas être juge et partie, et que les non-dits restent des non-dits quand c'est lui qui anime. Le facilitateur tient le processus ; les décisions restent celles du comité.