Ce que vous vivez
Il a été lancé il y a huit mois, avec un comité de suivi, un chef de projet à mi-temps et un prestataire. Il devait durer trois mois. Il avance, paraît-il. Personne n'ose demander ce qu'il a produit, parce que la réponse serait gênante, et personne n'ose l'arrêter, parce que ce serait avouer. Alors il continue, et il occupe la place de tout ce qu'on pourrait faire d'autre.
Vous le savez. Tout le monde le sait. C'est le projet dont on ne parle plus en comité de direction.
Ce qui se passe vraiment
Un projet pilote qui traîne a presque toujours trois défauts de naissance. Pas de pilote au sens propre : un comité, pas une personne avec un nom et un mandat. Pas d'objectif mesurable à date : « expérimenter l'IA sur le service client » n'est pas un objectif, c'est un thème. Et pas de droit d'arrêter : personne n'a dit, au départ, à quelle date on regarderait et ce qui ferait qu'on continue ou pas.
S'y ajoute souvent un choix de départ discutable : un cas d'usage copié d'un catalogue, à fort risque et faible gain, choisi parce que le fournisseur le montrait bien en démo. Un pilote né ainsi ne peut ni réussir ni s'arrêter.
Ce qu'on fait ensemble
D'abord une décision, qui appartient au comité de direction : regarder ce pilote en face, en une réunion, avec trois questions. Qu'a-t-il produit ? Qu'a-t-on appris ? On continue, on arrête, ou on recadre ? Arrêter un pilote n'est pas un échec, c'est une décision. C'est souvent le premier point d'un séminaire de direction, et c'est libérateur.
Puis, pour ce qui suit, la feuille de route sur une page : trois chantiers au plus, un pilote avec un nom, un objectif mesurable à quatre-vingt-dix jours, et la date à laquelle on regarde. Des chantiers choisis en atelier avec ceux qui font le travail, sur deux critères : beaucoup de temps gagné, peu de risque si l'outil se trompe.
À quoi ça ressemble à quatre-vingt-dix jours
Un pilote éternel arrêté ou recadré, à voix haute. Trois chantiers avec un nom sur chacun, dont au moins un a produit quelque chose de visible à quatre-vingt-dix jours. Et un comité de direction qui a réappris qu'on peut arrêter quelque chose.
Ce qui change
Un pilote avec un nom
Pas un comité. Une personne, un mandat, le droit d'avancer sans redemander.
Un objectif à date
« Expérimenter l'IA » est un thème. « D'ici 90 jours, les dix réponses les plus fréquentes sont préparées par l'outil et relues » est un objectif.
Le droit d'arrêter
Décidé au départ : à quelle date on regarde, et ce qui fait qu'on continue ou pas.
Vos questions
Ce qu'on nous demande sur ce sujet, et ce qu'on répond.
Pourquoi un projet pilote IA traîne-t-il ?
Trois défauts de naissance : pas de pilote au sens propre, un comité au lieu d'une personne ; pas d'objectif mesurable à date ; et pas de droit d'arrêter, décidé au départ. Souvent aussi un cas d'usage copié d'un catalogue, à fort risque et faible gain.
Faut-il arrêter un projet pilote qui n'a rien produit ?
Arrêter n'est pas un échec, c'est une décision. Une réunion, trois questions : qu'a-t-il produit, qu'a-t-on appris, on continue, on arrête ou on recadre. C'est souvent le premier point d'un séminaire de direction, et c'est libérateur.
Comment relancer sans refaire la même erreur ?
Avec une feuille de route sur une page : trois chantiers au plus, un pilote nommé, un objectif mesurable à 90 jours, la date du prochain regard. Des chantiers choisis avec ceux qui font le travail, sur le temps gagné et le risque.